(1) “Planeación por escenarios: Un futuro abierto” (Scenario Planning: An Open Future), Michel Godet, Fabrice Roubelat, Editores invitados (pp. 1-2)

(2) “El arte de los escenarios y de la planeación estratégica: Herramientas y fallas” (The Art of Scenarios and Strategic Planning: Tools and Pitfalls), Michel Godet (pp. 3-22)

El término estrategia ha sido mal empleado y hasta abusado. Peor aún, la palabra escenario es a menudo confundida con estrategia al grado que se necesita una clarificación para entendernos unos a otros. Como una prolongación del trabajo realizado por la Corporación Rand en la década de los 1960, se han desarrollado los enfoques planeación estratégica, administración y prospectiva, para ayudar a las organizaciones a dominar el cambio. Durante los últimos 25 años, el autor y su grupo han contribuido a crear o desarrollar más varias metodologías y procedimientos tales como los métodos Mactor y MICMAC para su uso en la construcción de escenarios. Estas herramientas son doblemente poderosas en tanto que estimulan la imaginación, reducen los sesgos colectivos, y promueven la apropiación. Una de las principales funciones del ejercicio de futuros estratégicos es eliminar dos errores que usualmente son descritos como el “riesgo de martillo” y el “sueño del calvo”. En otras palabras, olvidamos cuál es la función de un martillo cuando miramos fijamente a un clavo (el sueño del clavo) o sabemos cómo usar un martillo e imaginamos que todo problema es como un clavo (el riego del martillo). En el caso del autor, él señala que su esfuerzo es para dar herramientas simples que puedan ser apropiadas. Sin embargo, estas herramientas simples están inspiradas por un rigor intelectual que permite que se formulen las preguntas correctas. Y, por supuesto, estas herramientas no vienen acompañadas de una garantía. El talento natural, el sentido común y la intuición del futurista también cuentan.

Palabras clave: estrategia; escenarios; planeación estratégica; administración; prospectiva; metodologías; herramientas; método Mactor; método MICMAC; fallas; riesgo del martillo; sueño del clavo.

(3) “Del pensamiento por escenarios a la acción estratégica” (From Scenario Thinking to Strategic Action), Ian Wilson (pp. 23-29)

Los escenarios no son un fin en sí mismos. Son una herramienta de administración empleada para mejorar la calidad de la toma de decisiones del ejecutivo. Sin embargo, la experiencia muestra que usar escenarios de esta manera es más difícil que desarrollarlos. Este artículo examina las causas de este problema de implantación y sugiere maneras de superar el sesgo cultural hacia los pronósticos puntuales. Empezando con un foco de decisión claramente establecido para los escenarios, el artículo desarrolla una metodología paso a paso para moverse de los escenarios a la estrategia, bosquejando cuatro diferentes enfoques. El artículo sugiere que sólo después de una gran cantidad de práctica los administradores podrán moverse de este enfoque elemental a un uso más intuitivo y perceptivo de los escenarios como una guía para la estrategia.

Palabras clave: escenarios; usos; herramienta de administración; toma de decisiones; problemas de implantación; pronósticos puntuales; de los escenarios a la estrategia; enfoques; método paso a paso.

(4) “Escenarios y elaboración de pronósticos: Dos perspectivas” (Scenarios and Forecasting: Two Perspectives), Kees Van Der Heijden (pp. 31-36)

Este artículo discute escenarios basados en dos visiones del mundo, cada una dando una perspectiva sobre la futuridad de las acciones organizacionales. El primero mira a la situación problemática como algo que debe clarificarse a través de un razonamiento racionalista. La construcción de escenarios se examina como un medio de convertir el conocimiento intuitivo de una situación problemática en preguntas claras de investigación que pueden ser exploradas mediante un análisis de sistemas y la elaboración de pronósticos. Sin embargo, en una situación debe hacerse una distinción entre lo predecible y lo indeterminado; en otras palabras, una caracterización del futuro en términos de múltiples escenarios. El planificador por escenarios alterna la exploración intuitiva de la situación con un análisis racional y pronósticos de una manera iterativa hasta que deriva una descripción satisfactoria del futuro. Una perspectiva procesual alternativa sugiere que las organizaciones construyen su realidad socialmente, en una conversación en marcha. Los escenarios ayudan a las organizaciones a explorar territorio desconocido permitiendo que la conversación estratégica interna sea vinculada con otras conversaciones que están teniendo lugar en otros lugares. En conclusión, los escenarios introducen la variedad de ideas requeridas y también conducen a una alineación gradual en la comprensión de lo que la nueva situación significa para el grupo y sobre cuál debería ser su respuesta colectiva. En ello descansa uno de los dilemas fundamentales del aprendizaje organizacional.

Palabras clave: escenarios; medio para formulación de preguntas; elaboración de pronósticos; análisis de sistemas; conversación estratégica; lo predecible; lo indeterminado; acciones organizacionales.

(5) “Una breve guía metodológica para la construcción de escenarios” (A Brief Methodological Guide to Scenario Building), Hugues De Jouvenel (pp. 37-48)

Esta breve guía revisa las bases filosóficas del procedimiento prospectivo y luego busca explicar los conceptos y características de esta “indisciplina intelectual” cuyo objetivo no es predecir sino ayudar a darle forma al futuro. La prospectiva contribuye a nuestros esfuerzos de obtener previsión, una calidad indispensable para cualquiera que quiere ser un actor en un futuro que está por ser creado. Se presentan las varias etapas del procedimiento; en particular, el método de escenarios es aplicado en proyectos locales, nacionales e internacionales de futuros para materias tan variadas como poblaciones en envejecimiento, la jubilación en países industrializados, y el impacto de nuevas tecnologías sobre la producción.

Palabras clave: prospectiva; bases filosóficas; conceptos; características; etapas; método de construcción de escenarios; aplicaciones.

(6) “Escenarios vistos desde una perspectiva humana y social” (Scenarios as Seen from a Human and Social Perspective), Eleonora Barbieri Masini, Javier Medina Vasquez (pp. 49-66)

Éste artículo examina cómo los escenarios pueden ser más que una herramienta de los estudios de los futuros, y mira a los criterios necesarios epistemológicos, metodológicos y éticos para tales escenarios. Se consideran los objetivos que guían a los escenarios y, por tanto, aquellos que pueden resultar desde una perspectiva humana y social. Desde el punto de vista de los autores, los escenarios tienden a ampliar las fronteras mentales porque son multidisciplinarios, multidimensionales y tomados de diferentes experiencias, “modos de conocer” y personalidades. Se presenta un repaso general de las varias maneras de planear y desarrollar escenarios sobre la base de la literatura reciente sobre el tema. La visión general es seguida por una presentación de los procedimientos básicos derivados de la propia experiencia internacional de los autores. También se resalta la necesidad de adaptación y el reconocimiento de las diferencias, tales como variaciones regionales. Se describen características comunes con algunos casos ilustrativos, por ejemplo, el ejercicio de pensamiento de futuros realizado por una orden religiosa importante. En efecto, los casos revelan cómo el procedimiento de construcción de escenarios puede ser adaptado, dada su flexibilidad, a diferentes contextos. El mensaje esencial es que el uso efectivo de escenarios requiere humildad, adaptabilidad y persistencia.

Palabras clave: escenarios; epistemología; metodología; ética; objetivos; perspectiva humana y social; maneras de planear y desarrollar escenarios; procedimientos básicos; diferencias; características comunes; ejemplos ilustrativos.

(7) “Escenarios y estrategias de los actores: El caso del sector agroalimentario” (Scenarios and Actors’ Strategies: The Case of the Agri-Foodstuff Sector), Bernard Lafourcade, Pierre Chapuy (pp. 67-80)

La importancia del mercado agrícola en Francia motivó a BASF a buscar una nueva manera de fortalecer relaciones con sus socios en el sector agroalimentario. En 1996, contra una lluvia de cambios (legislación en Estados Unidos) y alteraciones (enfermedad de las vacas locas), BASF le ofreció a los administradores de operaciones u oficiales de compañías de distribución una oportunidad para reflexionar sobre el futuro en un taller. Este innovador ejercicio de tres etapas, guiado por el profesor Michel Godet (CNAM) y el equipo consultor Gerpa, fue recibido con entusiasmo y fue expandido más allá del grupo original y el marco temporal. De hecho, la cadena de distribución fue abierta para incluir a varios actores, por ejemplo, grupos de abogacía de consumidores, así que se habla del canal y sector de los agroalimentos. Preguntas originales se centraron en las expectativas de los agricultores y los problemas de distribución con líneas de horizonte específicas. Los asuntos ambientales y genéticos pronto se pusieron al frente. Además de talleres y reuniones, se aplicó la técnica del ábaco de Regnier-Delfos, tal como se explica en esta revisión paso a paso del proyecto de BASF. Globalmente, el pensamiento de futuros se ha vuelto parte de la manera de hacer negocios de BASF Francia. En efecto, el “Grupo de Estudios de Futuros” de BASF, expandido para incluir a representantes de la distribución masiva, tiene la intención de seguir trabajando en el muy oportuno tema de la seguridad alimentaria.

Palabras clave: sector agroalimentario; BASF; Francia; talleres de futuros; inclusión de actores; expectativas de los agricultores; problemas de distribución; asuntos ambientales; genética; ábaco de Regnier-Delfos; escenarios; estrategias; Grupo de Estudios de Futuros.

(8) “Sobre la elaboración de pronósticos de discontinuidades” (On Forecasting Discontinuities), Robert U. Ayres (pp. 81-97)

Se ha escrito demasiado sobre la elaboración de pronósticos de tendencias vía las “curvas de envoltura”. Graficar una línea recta en un papel logarítmico es una acción que no requiere gran actividad cerebral. La fenomenología especial de cambios de fase, catástrofes o “confrontaciones”, y su papel evolucionario clave es la materia de este artículo. No existe una manera única de pronosticar tales eventos, pero un indicador es una aparente inconsistencia entre sí entre dos o más extrapolaciones. De manera alternativa, puede señalarse una catástrofe cuando una extrapolación de tendencias encuentra un límite natural. Se bosquejan varios escenarios de discontinuidad, aunque globalmente, el artículo se lamenta por la falta de teoría para pronosticar las discontinuidades.

Palabras clave: pronósticos de tendencias; curvas de envoltura; cambios de fase; catástrofes; confrontaciones; discontinuidades; inconsistencias entre extrapolaciones; límites naturales de extrapolaciones; escenarios de discontinuidad; falta de teoría.

(9) “Planeación por escenarios como un proceso de creación de redes” (Scenario Planning as a Networking Process), Fabrice Roubelat (pp. 99-112)

La planeación por escenarios implica la participación colectiva de una variedad de personas -expertos, estrategas, administradores- organizados en redes para crear representaciones alternativas del futuro. Como un proceso de creación de redes, la planeación por escenarios tiene una función de darle sentido a las cosas para retar paradigmas estratégicos de las organizaciones y para repensar sus fronteras internas y externas. A partir de un estudio longitudinal, este artículo revisa el surgimiento de los estudios de los futuros o prospectiva en Francia, para mostrar cómo la planeación por escenarios puede emplear redes de estructuras y de hecho crear redes. Entre los ejemplos prácticos del proceso de construcción de escenarios dentro de una organización el de EDF (la empresa eléctrica francesa) muestra que los grupos de planeación por escenarios son semi-formales, y pueden crear una actividad de redes que no está limitada ni en el tiempo ni en el espacio. Desde una perspectiva más general, la planeación por escenarios debería evolucionar expandiendo las redes actuales, pero también creando otras nuevas para incluir a pequeños negocios e involucrar a nuevas áreas. La tecnología de la información podría así apoyar esta expansión, pero más como una herramienta de comunicación.

Palabras clave: planeación por escenarios; creación de redes; representaciones alternativas del futuro; surgimiento de la prospectiva; Francia; EDF.

(10) “Planeación por escenarios” (Scenario Planning), Joseph F. Coates (pp. 115-123)

Hoy el asunto de qué son los escenarios no está clara, excepto sobre un punto -se han vuelto muy populares. Muchas personas ven a los escenarios como pronósticos de alguna condición futura mientras que otros niegan que sus escenarios sean pronósticos. Sin embargo, mirando a escenarios que no vienen etiquetados como pronósticos o no-pronósticos es difícil separarlos. El propósito del escenario está en un meta-nivel, ya que el escenario generalmente no habla por sí mismo en términos de su propósito.

Palabras clave: escenarios; popularidad; pronósticos; no pronósticos; diferenciación; propósito: meta-nivel.