(1) «El programa de erradicación de la mosca mediterránea California 1980: Un análisis de toma de decisiones bajo condiciones no rutinarias» (The California 1980 Medfly Eradication Program: An analysis of decision making under nonroutine conditions), Hilary Lorraine, pp. 1-32.

Esta discusión del Programa de la Mosca de la Fruta de 1980 en San José, California, aborda los problemas que encontraron los tomadores de decisiones cuando trataron de traducir la teoría en acción bajo condiciones no rutinarias. Los participantes vieron el problema de las moscas de la fruta desde tres perspectivas que en este estudio son denominadas racional-técnica, organizacional y cognitiva. Cada perspectiva proporcionó a los tomadores de decisiones reglas de dedo y suposiciones que sirvieron para centrar la atención y, a la vez, cegarlos a información que terminó siendo crucial bajo condiciones no rutinarias. En el contexto de controversia y escrutinio público, los tomadores de decisiones enfrentaron incentivos que los estimularon a mantener una definición rutinaria del problema y a inhibir entradas cruzadas entre las diferentes perspectivas. Las perspectivas fueron aplicadas secuencialmente en lugar de aplicarlas de manera interactiva durante el proceso de solución del problema, cada una filtrando un diferente conjunto de información. Como resultado, a veces los tomadores de decisiones fueron incapaces de determinar áreas importantes de incertidumbre, identificar e interpretar mensajes realimentados, y responder de manera adaptativa. Estas limitaciones discapacitaron su habilidad para traducir la teoría de la técnica de insectos estériles en actividades de un programa y reunir una organización capaz de implantar fielmente tareas y rutinas.

Palabras clave: programa de la mosca de la fruta; California; 1980; tomadores de decisiones; problemas enfrentados; condiciones no rutinarias; perspectivas; racional-técnica; organizacional; cognitiva; reglas de dedo; inhibición de entradas cruzadas; aplicación secuencial; filtrado de información; áreas de incertidumbre; interpretación de mensajes; respuestas adaptativas.

(2) «Administración de la crisis y el pensamiento organizacional: Modelos de perspectiva múltiple para la administración de crisis a partir de datos de campo» (Crisis management and the organizational mind: Multiple models for crisis management from field data), Firdaus E. Udwadia, Ian I. Mitroff, pp. 33-52.

Este artículo trata con comprender cómo se preparan para, administran y se recuperan de situaciones de crisis las organizaciones. Como tal, es un intento por comprender los datos de campo recolectados sobre administración de crisis de 60 diferentes organizaciones a través de varios segmentos industriales. Los estudios de campo muestran que un determinante importante del comportamiento de las organizaciones previo a, durante y después de crisis mayores es decidir sus «mentes». Se proponen varios modelos para comprender éste comportamiento. Se muestra que estos modelos de perspectiva múltiple son necesarios para comprender el comportamiento complejo de organizaciones durante crisis; también parecen tener capacidad predictiva. Más aún, estos modelos pueden emplearse para identificar organizaciones propensas a crisis y preparadas ante crisis y para sugerir estrategias que les permitan mejorar su comportamiento ante crisis.

Palabras clave: crisis; organizaciones; preparación; administración; recuperación; estudios de campo; decisión mental; modelos de comportamiento; modelos de perspectiva múltiple.

(3) «Desarrollo de un proceso de análisis de costo-beneficio para las decisiones de gastos pequeños a moderados» (Developing a cost-benefit analysis process for small-to-moderate expenditure decisions), Roger J. Volkema, Jaime L. Manzano, James Gaglione, pp. 53-71.

Durante la administración de Reagan el gobierno federal de Estados Unidos hizo obligatorio el uso de análisis de costo-beneficio (ACB) para las decisiones regulatorias que involucran 100 millones de dólares o más. Si bien el uso de los ACB se ha incrementado, se ha dado menos atención a los procesos de ACB que involucran gastos menores (regulatorios y no regulatorios). Conforme el presupuesto federal se apriete en los años por delante, incrementará la necesidad de tomar decisiones duras sobre estas políticas, programas y tecnologías. Este artículo describe un proceso de ACB desarrollado para la Oficina de Planeación Estratégica de la Administración de la Seguridad Social; fue diseñado para manejar decisiones de gastos pequeños a moderados (o para estimaciones preliminares de operaciones mayores). Se proporciona un ACB de muestra empleando este proceso, junto con una discusión de las lecciones que se aprendieron en una aplicación inicial.

Palabras clave: Estados Unidos; gobierno federal; análisis de costo-beneficio; obligatoriedad; decisiones regulatorias; proceso de análisis de costo-beneficio; gastos pequeños a medianos; ejemplo; lecciones aprendidas.

(4) «La visión del (y preparación para el) futuro: La introducción de planeación con base a escenarios en Statoil» (Visioning (and preparing for) the future: The introduction of scenarios-based planning into Statoil), Per R. Stokke, Thomas A. Boyce, William K. Ralston, Ian H. Wilson, pp. 73-86.

La toma de decisiones en tiempos inciertos requiere despegarse de los pronósticos de un solo punto y acercarse hacia un pensamiento más flexible de «qué tal si». Las empresas necesitan volverse «organizaciones de aprendizaje», capaces de adaptarse a cambios rápidos en su ambiente. Pero ello requiere un cambio, no solo en el proceso de planeación y toma de decisiones, sino (más importante) en la cultura de la propia corporación. Empleando como ejemplo un enfoque de 1987 basado en escenarios para la estrategia de investigación y desarrollo de la empresa Statoil de Noruega, este artículo examina los pasos iniciales tomados hacia este fin -superar la inercia de «pensamiento de grupo», estimular mayor apertura a nuevas maneras de pensar y actuar, y preparar a los administradores para tratar con «sorpresas» como un modo de vida, así como producir una estrategia de investigación y desarrollo nueva y resiliente.

Palabras clave: incertidumbre; enfoque de que tal si; organizaciones de aprendizaje; cambio de cultura organizacional; Statoil; Noruega; estrategia de investigación y desarrollo; enfoque basado en escenarios; pasos iniciales.

(5) «Las dieciseis fuentes de problemas ambientales en el Siglo 21» (The sixteen sources of environmental problems in the 21st century), Joseph F. Coates, pp. 87-91.

(6) Reseña de libro: «Ataque sorpresa: La perspectiva de la víctima» (Surprise attack: The victim’s perspective, Ephraim Kam, Cambridge, MA, Harvard University Press, 1988, 266 pp.), Harold A. Linstone, pp. 93-96.

(7) Reseña de libro: «La tragedia de la tecnología: Liberación humana vs. dominación a finales del Siglo 20» (The tragedy of technology: Human liberation vs. domination in the late twentieth Century, Stephen Hill, Pluto Press, Londres, 1990, pasta dura $34.95, rútica $18.95, 256 pp.), Joseph F. Coates, pp. 97-100.

(8) Reseña de libro: «Progreso en el Pensamiento» (Breakthrough thinking, Gerald Nadler y Shozo Hibino, Prima Publishing, Rocklin, CA, 1990, $19.95, 350 pp.), William E. Halal, pp. 101-102.