Número especial: «Enfrentando el futuro: desarrollando la previsión organizacional» (Coping with the Future: Developing Organizational Foresightfulness), Editado por: H. Tsoukas and J. Shepherd.

(1) «Enfrentando el futuro: desarrollando capacidad organizacional para la previsión» (Coping with the future: developing organizational foresightfulness), Haridimos Tsoukas y Jill Shepherd (pp. 137-144).

(2) «¿Pueden los futuros generados internamente acelerar el aprendizaje organizacional?» (Can internally generated futures accelerate organizational learning?), Kees van der Heijden (pp. 145-159).

Luego de muchos años de planeación por escenarios, este artículo hace una pausa para reflexionar sobre su uso y valor para las organizaciones. Los autores postulan que, a final de cuentas, el beneficio de la planeación por escenarios debe ser el resultado de «acciones modificadas y más habilidosas por parte de la organización dentro de su ambiente de negocios». Plantean que la navegación a través del ambiente de negocios puede tomar dos formas, la de elaborar estrategias y la de aprender, donde la primera está dominada por «conocer para ganar control» y la segunda por «conocer mediante la participación y la reflexión». Llevando esta lógica un paso adelante, van der Heijden plantea que el propósito de la planeación por escenarios puede ser categorizado a lo largo de dos dimensiones: contenido/proceso y pensamiento/acción, produciendo una matriz de cuatro categorías de propósito. Aunque él considera que estas cuatro razones para emplear la planeación por escenarios tienen diferentes grados de dificultad y probabilidad de éxito, aboga por sobre todas las cosas que las organizaciones piensen cuidadosamente cuál categoría es apropiada para ellas y se aseguren que el proceso de planeación por escenarios este diseñado para apoyar ese objetivo.

(3) «El papel de la retrospectiva en la previsión: refinando el razonamiento estratégico» (The role of hindsight in foresight: refining strategic reasoning), R. Bradley MacKay, Peter McKiernan (pp. 161-179).

El propósito de este artículo es profundizar la comprensión sobre el papel que juega la visión de corto plazo en la previsión. Los autores argumentan que el pasado no es un estado estático aislado, sino uno que está conectado íntimamente con el futuro. Sin embargo, existen varios sesgos que influyen sobre nuestras percepciones y concepciones del pasado. Estos sesgos actúan como restricciones sobre nuestra habilidad para entender las fuerzas motoras que surgen del pasado, juegan en el presente, y se vuelven las incertidumbres críticas del futuro. Podrían resultar en interpretaciones equivocadas sobre eventos o procesos y con ello dañar a las metodologías de la previsión, tales como el pensamiento por escenarios. Un sesgo de previsión tal está caracterizado por una combinación de sesgos de retrospección, un determinismo trepador, y una búsqueda de información que corresponda con las visiones de las personas tanto sobre el pasado como sobre el futuro. En el artículo se discuten los vínculos cognitivos entre pasado, presente y futuro y se enfatiza el análisis contra-factual como un antídoto contra el sesgo de previsión. El análisis contra-factual es tanto un proceso cognitivo como una herramienta de razonamiento analítico aplicada al análisis de datos históricos. Empleando percepciones generadas a partir de exploraciones de un razonamiento contra-factual, los autores presentan un parangón retrospección-previsión que fortifica las actuales técnicas para mejorar la previsión con el análisis contra-factual. «Dos caminos divergían en un bosque amarillo, y apenado de no poder viajar por los dos y ser un solo viajero, estuve largo rato donde se doblaba en la maleza … Dos caminos divergían en un bosque, y yo tomé el que menos se había viajado, y eso ha hecho toda la diferencia» (Robert Frost, The Road Not Taken). «La curiosidad del hombre busca en el pasado y el futuro, y se cuelga de esa dimensión; pero aprehender el punto de intersección de lo sin tiempo con el tiempo es una ocupación para el santo» (T. S. Eliot, The Dry Salvages).

(4) «Como el pasado se vuelve prólogo: una interpretación que le da sentido a la relación retrospectiva-previsión dadas las circunstancias de crisis» (How past becomes prologue: a sensemaking interpretation of the hindsight-foresight relationship given the circumstances of crisis), Maria L. Nathan (pp. 181-199).

La previsión tiene sus raíces en una comprensión profunda. Tal comprensión requiere que primero tengamos que mirar al pasado antes de aventurarnos hacia adelante en el futuro. Este artículo emplea la perspectiva de búsqueda de sentido de Weick y colaboradores para explorar esta relación crítica entre el pasado y el futuro. En particular, las propiedades clave para la búsqueda de sentido se aplican a una crisis, un evento de violencia en una escuela que ocurrió en Estados Unidos en 1999. La autora se pregunta después cómo esta organización y sus diversos accionistas externos emplearon su comprensión de este evento para aprender cómo prevenir que tales crisis ocurran en el futuro. En otras palabras, ¿qué tan capazmente se construyó la retrospección y luego cómo fue usada para fortalecer la previsión del futuro? Este artículo conduce un examen empírico basado en la teoría de un evento de crisis y sus secuelas para entender cómo la retrospección puede afilarse y luego emplearse para mejorar la previsión organizacional.

(5) «Eventos salvajes, señales débiles e improvisación organizacional» (Wild cards, weak signals and organisational improvisation), Sandro Mendonça, Miguel Pina e Cunha, Jari Kaivo-oja, Frank Ruff (pp. 201-218).

Este artículo aborda la necesidad de guías de acción confiables que puedan ser usadas por las organizaciones en ambientes turbulentos. Construyendo sobre la actual investigación conceptual y empírica, los autores sugieren un enfoque analítico para la administración de eventos sorpresivos y potencialmente dañinos. Para hacerlo, proponen un sistema de administración de «eventos salvajes» (wild cards). Los eventos salvajes se refieren a incidentes súbitos y únicos que pueden constituir puntos de quiebre en la evolución de una cierta tendencia. Como el primero de los dos componentes de un sistema de eventos salvajes tal, abogan por una metodología de señales débiles para tomar en cuenta aquellos eventos salvajes que pueden anticiparse escandiendo el ambiente de las decisiones. El segundo componente, el cultivo de las capacidades de improvisación, está diseñado para tratar con crisis en proceso no anticipadas. Este artículo puede verse como parte de una agenda más amplia sobre cómo administrar en condiciones de cambios continuos pero impredecibles.

(6) «Previsión estratégica en un ambiente de alta velocidad» (Strategic foresight in a high-speed environment), Laura A. Costanzo (pp. 219-235).

Este artículo explora como un equipo de administración de alto nivel desarrolló una previsión estratégica y decidió lanzar un banco por Internet en un contexto de incertidumbre sobre el futuro despegue del comercio-e. Para ello, se emplea un solo caso de estudio inductivo. El entorno es el de la industria de servicios financieros del Reino Unido, caracterizada por cambios rápidos, impulsados principalmente por las nuevas tecnologías. El foco del análisis es Sunshine, un banco que opera exclusivamente por Internet. El estudio, que forma parte de un proyecto más amplio sobre la administración de la innovación en los servicios financieros, está basado en datos cualitativos captados en entrevistas semi-estructuradas con un número de directores de Sunshine. El estudio de caso revela que el desarrollo de previsión estratégica es un proceso de aprendizaje, que toma lugar al interior de una visión más amplia, y representa al futuro mediante un mecanismo de sondeo a través de múltiples dispositivos baratos. En un nivel más general, los datos sugieren que en ambientes turbulentos la retención de la unidad de todo el sistema organizacional es un reto, particularmente cuando sus dimensiones físicas crecen demasiado rápido. En este contexto, los datos sugieren que procesos ágiles, visibles y estructurados, extensa comunicación unida mediante un equipo de administración enfocado y excéntrico, son importantes capacidades nucleares que impactan sobre la habilidad de la empresa para desarrollar previsión estratégica e innovar continuamente sin desmembrarse.

(7) «Causas y consecuencias de la falta de previsión estratégica en las decisiones de las empresas multinacionales sobre si ingresar o no a China» (Causes and consequences of the lack of strategic foresight in the decisions of multinational enterprises to enter China), David M. Reid, Stelios C. Zyglidopoulos (pp. 237-252).

La previsión estratégica, en el sentido de «comprender el futuro» [R.A. Slaughter. Futures studies as an intellectual and applied discipline. American Behavioral Scientist 42(3) (1998) 372-385; A.N. Whitehead. Modes of Thought. Free Press, New York, 1966], puede jugar un papel significativo en el éxito, o fracaso, de largo plazo de las corporaciones de negocios. Sin embargo, para entender el desarrollo y administración de la previsión estratégica al interior de las empresas de negocios, las instancias donde se mostró una falta de previsión pueden ser igualmente instructivas, particularmente cuando estas organizaciones de negocios son algunas de las corporaciones multinacionales más grandes del mundo y enfrentan una situación con la que ya se habían encontrado antes: un nuevo participante en el mercado. Echando mano de 42 entrevistas a profundidad conducidas por uno de los autores con ejecutivos de empresas multinacionales que actualmente operan en China, este artículo identifica las causas y consecuencias en la falta de previsión mostrada por muchas de estas empresas en sus estrategias de ingreso al mercado chino. Las fallas de previsión son destiladas en dos factores: fallas de comprensión y fallas de anticipación.

(8) «Cómo la previsión crea futuros imprevisibles: el papel de la duda» (How foresight creates unforeseen futures: the role of doubting), Deborah A. Blackman, Steven Henderson (pp. 253-266).

Este artículo define a la previsión como un modelo mental sobre el futuro y considera el papel de la previsión para darle forma a acciones y eventos reflejados en futuros imperiosos, heroicos, trágicos y caóticos (definidos en el interior del artículo). El artículo sostiene que el éxito en la previsión no es acerca de adquirir nuevo conocimiento o emplearlo para construir imágenes sobre el futuro. En lugar de ello, son las expectativas que acompañan a procesos tales que causan cerrazón organizacional y, por tanto, futuros caóticos y trágicos. Se argumenta que las empresas necesitan dudar mucho más de lo que lo hacen. Se describen dos procesos de dudas: el primero (dudas de malla sencilla) muestra como diferencias entre expectativas y percepción causan dudas (siempre que el modelo mentar de base es suficientemente plástico) que son acomodadas por procesos sociales sin cambios. El segundo proceso, llamado de dudas de doble malla, está basado en intentos genuinos por refutar, más que confirmar, modelos mentales sobre el futuro. Se postula que tales procesos bajarían las expectativas y la certidumbre, abriendo por tanto la organización y permitiendo que los modelos metales fuesen más precisos. «Temo que no puede haber posibles dudas sobre el asunto» (Jack en La importancia de llamarse Ernesto (The Importance of Being Ernest), Oscar Wilde).