(1) «Aprendiendo el futuro más rápido- El papel del sistema apreciativo Vickers» (Learning the future faster-The role of Vickers Appreciative System), George Burt, pp. 265-270.

(2) «Creatividad y disfunción en procesos estratégicos: El caso de la planeación por escenarios» (Creativity and dysfunction in strategic processes: The case of scenario planning), Brad MacKay, Peter McKiernan, pp. 271-281.

Este artículo intenta abrir una nueva línea de investigación sobre las disfunciones de creatividad dentro de los procesos estratégicos. Generalmente, el impacto y resultados de introducir a la creatividad (y la innovación) en la vida organizacional son percibidos como sanos y benéficos. Pero investigación reciente en el área de psicología organizacional ha documentado un lado «obscuro» de su introducción, p.e., baja moral de los empleados, estrés, robo, sabotaje, conflicto destructivo. Aprendiendo de este trabajo y cambiando el dominio a la administración estratégica, este artículo se centra en la planeación por escenarios -un proceso estratégico ampliamente visto por participantes y facilitadores como creativo e innovador en estructura, contenido y resultados. Primero, se establecen las credenciales creativas del proceso con referencia a la literatura y definiciones de las industrias creativas y culturales. Segundo, se deconstruye el proceso en actividades y cada una es examinada acerca de la extensión de su creatividad incorporada. Tercero, con información de evidencia de casos, se conjetura acerca de cuatro disfunciones del proceso de planeación por escenarios: creatividad en capas sobre fantasía; expectativas elevadas y confusión; orgullo y pasión; y creatividad que conduce a excesos. El artículo concluye sugiriendo cuatro opciones para manejar estos efectos disfuncionales potenciales y, a la luz del diálogo presentado, reinterpreta la definición de planeación por escenarios presentada antes en el texto.

Palabras clave: creatividad; disfunciones; procesos estratégicos; psicología organizacional; lado obscuro de la creatividad; planeación por escenarios; credenciales creativas; deconstrucción en actividades; fantasía; expectativas elevadas; confusión; excesos; opciones; reinterpretación de la definición de planeación por escenarios.

(3) «Extendiendo la previsión: El caso de y la naturaleza de la Previsión 2.0» (Extending foresight: The case for and nature of Foresight 2.0), Ruben Nelson, pp. 282-294.

Este es un artículo programático con todas las frustraciones del caso. Apunta más allá del bien cultivado terreno de la previsión como se practica comúnmente (llamada Previsión 1.0) a una comprensión emergente del trabajo y carácter de la previsión (llamada Previsión 2.0). Por definición, hasta hoy, este nuevo territorio no está bien delineado, mucho menos cuidadosamente trabajado. La pregunta que impulsa este compromiso con Previsión 2.0 estuvo en el corazón de la Conferencia Strathclyde 2007 sobre Previsión Organizacional -Aprendiendo el futuro más rápido: «¿Puede la previsión tal como se practica comúnmente permitirnos aprender el futuro suficientemente rápido como para satisfacer y tratar con los retos estratégicos únicos del Siglo 21?». El punto de vista adoptado es que Previsión 1.0 no puede satisfacer este reto; que ella conduce a pequeñas victorias y grandes desastres. Se ofrece una explicación: Previsión 1.0 fue desarrollada, y todavía se practica en gran medida, con los ojos y mente de la administración, mientras que el éxito sostenido en las condiciones únicas del Siglo 21 requiere Previsión 2.0 -ver, pensar y actuar con los ojos y mente del liderazgo; se explica esta distinción. Se ofrece evidencia de que la investigación de futuros y la previsión se están moviendo lentamente hacia esta nueva práctica. La esperanza expresada es que, si captamos la necesidad de ella, la naturaleza de ella, y tenemos mapas mentales explícitos del viaje hacia ella, nosotros, que somos investigadores y practicantes profesionales de la previsión nos moveremos más rápido y de manera más efectiva para desarrollar la Previsión 2.0. Se bosquejan varios pasos hacia este fin.

Palabras clave: previsión actual; previsión 1.0; nueva previsión; previsión 2.0; Conferencia Strathclyde 2007 sobre Previsión Organizacional; rapidez de aprendizaje del futuro; administración; liderazgo; necesidad; naturaleza; mapas mentales explícitos; pasos.

(4) «Previsión en la política de desarrollo económico: Dándole forma al contexto institucional para la innovación emprendora» (Foresight in economic development policy: Shaping the institutional context for entrepreneurial innovation), Ken Colwell, V.K. Narayanan, pp. 295-303.

En este artículo se argumenta contra la prescripción económica estándar del enfoque «una talla se ajusta a todos» para las políticas de desarrollo económico. Se argumenta que el emprendedor existe en un contexto institucional mucho más amplio de lo que consideran los actuales modelos económicos de la actividad emprendedora. Luego se desarrolla una definición de actitud empresarial como un caso especial de previsión -se argumenta que los emprendedores son individuos que construyen una visión única del futuro, y se muestra cómo esta visión de acción emprendedora conduce a un nuevo punto de vista de la base de ventajas competitivas para la creación de empresas. Esta definición de actitud empresarial y la visión ampliada del contexto institucional se usa después para desarrollar un modelo de políticas emprendedoras que toma en cuenta al estado de desarrollo económico y al contexto histórico único del país. El artículo concluye con una discusión de las implicaciones del modelo para los elaboradores de políticas y planificadores por escenarios en el dominio del desarrollo económico e institucional.

Palabras clave: desarrollo económico; prescripción económica estándar; una talla se ajusta a todos; emprendedor; actividad emprendedora; definición; visión única de futuro; ventajas competitivas; creación de empresas; contexto institucional; modelo de políticas emprendedoras; estado de desarrollo económico; contexto histórico; planificación por escenarios.

(5) «Explorando escenarios de clientes asociados con la planeación por escenarios» (Exploring client scenarios associated with scenario planning), Oliver Freeman, Hugh M. Pattinson, pp. 304-312.

Todos los proyectos de planeación por escenarios tienen un «cliente» y una de las áreas que representan un mayor reto para un planificador por escenarios es el papel o posición del cliente en la manera en que los proyectos se conceptualizan, entregan y reciben. El planificador por escenarios tiene que establecer y administrar una «relación con el cliente exitosa» -pero, ¿en qué consiste eso para un proyecto de planeación por escenarios? El cliente actúa como el conducto entre el planificador por escenarios y la organización para la cual se está realizando el proyecto de planeación por escenarios. El «cliente como conducto» implica varios retos para el planificador por escenarios, incluyendo: (i) la conciencia y comprensión del cliente de la planeación por escenarios como un método para que su organización aprenda del futuro; (ii) el nivel de compromiso del cliente para aprender del futuro; (iii) el tamaño y contexto del proyecto de planeación por escenarios; (iv) la posición del cliente dentro de una red de personas y/o recursos requeridos para hacer un proyecto de planeación por escenarios; (v) el involucramiento o posición del cliente dentro del equipo de construcción de escenarios creado en el proyecto; (vi) los beneficios y riesgos para el cliente a través de la ejecución del proyecto de planeación por escenarios; (vii) la capacidad de la organización del cliente para actuar estratégicamente; su poder para realizar. Este artículo explora, a través de relatos, diferentes retratos de relaciones con clientes asociadas con la planeación por escenarios. Las historias se han desarrollado a partir de un pozo profundo y extenso de experiencias de un practicante y consultor de escenarios durante los últimos 15 años, para explorar y discutir estos asuntos de clientes y cómo los clientes de los proyectos de planeación por escenarios han evolucionado y cómo podrían mejorar o restringir los proyectos de planeación por escenarios en el futuro.

Palabras clave: planeación por escenarios; cliente; papel; posición; conceptualización, entrega y recepción de proyectos; cliente como conductos; retos para el planificador por escenarios; retratos de relaciones con el cliente; evolución de los clientes.

(6) «Normalidad del futuro: Diagnóstico tendencial para la prospectiva estratégica» (Normality of the future: Trend diagnosis for strategic foresight), Franz Liebl, Jan Oliver Schwarz, pp. 313-327.

Los procesos y actividades de previsión se enfrentan con la tarea de darle sentido al presente, en particular interpretando señales débiles de cambio en el ambiente organizacional. Aunque las tendencias son consideradas impulsores importantes de discontinuidades ambientales que pueden conducir a sorpresas estratégicas, no existe operacionalización alguna desde un punto de vista estratégico. En este artículo las tendencias se conceptualizan como innovaciones (socioculturales). Ello tiene implicaciones importantes. Si se toma en serio la naturaleza de una innovación, entonces el diagnóstico estratégico de tendencias tiene que tratar con dos aspectos diferentes: invención y difusión. Primero se presenta un marco de referencia para identificar el aspecto de invención de una tendencia (i.e., «lo nuevo») que está basado en el hecho de que «lo nuevo» es resultado de una transgresión de las fronteras contextuales. Segundo, se hace operativa la difusión de «lo nuevo» como un proceso triple de normalización -i.e., una práctica inusual se vuelve una convención social. Juntos, estos dos aspectos proporcionan un vínculo teórico entre tendencias y creación de mercado. Adicionalmente, relacionando la operacionalización señalada con un marco de referencia de elaboración de estrategias empresariales, el diagnóstico de asuntos estratégicos puede mejorarse y vincularse con menos costuras con la formulación de estrategias.

Palabras clave: previsión; darle sentido al presente; señales débiles de cambio; tendencias; innovaciones socioculturales; invención; difusión; creación de mercado; estrategias empresariales; diagnóstico de asuntos estratégicos.

(7) «Fallas para representar el futuro- Una perspectiva de práctica social» (Failures to enact the future-A social practice perspective), Brian Vejrum Waehrens, Jens Ove Riis, pp. 328-336.

Para ser exitosa, la previsión organizacional requiere de una multitud de perspectivas y facultades. Este artículo adopta una perspectiva de práctica social, que se basa en una visión interpretativa del mundo, para entender mejor cómo se representa la previsión organizacional. Esto ofrece una lectura del fenómeno en la que la contribución esencial es que la previsión organizacional es más que una propiedad organizacional; es algo que hacen personas reflexivas conforme se involucran con varios insumos desde el exterior y como resultado de la continua interacción entre sistemas de actividades y sus elementos constitutivos. Un estudio de caso longitudinal ilustra la importancia de comprender la construcción de significado colectivo e individual al trabajar con la previsión organizacional. El artículo muestra como la rigidez inherente del sistema de actividades existente y los vínculos débiles entre estos diversos subconjuntos de la organización pueden bloquear la interacción entre prácticas sociales emergentes e intenciones organizacionales, resultando en fallas en curso de comprensión e implantación. Se desarrolla un modelo para incluir estos parámetros en un modelo aumentado de sistemas de actividades. Con base en ello se identifica la vinculación de niveles organizacionales como una de las dimensiones clave a considerar para la cual la perspectiva de práctica social tiene una fuerza explicativa importante.

Palabras clave: previsión organizacional; perspectivas múltiples; perspectiva de práctica social; visión interpretativa del mundo; construcción de significado colectivo; estudio longitudinal; rigidez; debilidad de vínculos; fallas de comprensión e implantación; modelo aumentado de sistemas de actividades.

(8) «Creando el futuro: Planeación por escenarios orientada a objetivos» (Creating the future: Goal-oriented Scenario Planning), Robert E. Tevis, pp. 337-344.

Las técnicas actuales de planeación por escenarios, ¿ignoran la habilidad de las organizaciones para crear su futuro? Los construccionistas sociales y los teóricos organizacionales han indicado que el futuro de una organización puede ser representado por sus constituyentes. Con todo, es aparente que las técnicas de planeación por escenarios, empleadas por las organizaciones para planear su futuro, tienden a enfatizar un futuro ante el que la organización debe reaccionar, más que un futuro que debe crear. Enfatizando un futuro ante el que las organizaciones deben reaccionar, puede ignorarse y perder por completo la oportunidad que tienen para crear o representar el futuro que quieren tener. La planeación por escenarios, sin embargo, puede evolucionar para apoyar una previsión y un enfoque al futuro creativos reconociendo el poder detrás de la teoría de representación y aplicando un enfoque orientado a objetivos al proceso de planeación por escenarios. Empleando la planeación por escenarios orientada a objetivos una organización puede empatar el mundo que desea con el mundo que espera ver.

Palabras clave: planeación por escenarios; construccionismo social; teoría de las organizaciones; futuro ante el cual reaccionar; futuro que se desea crear; teoría de representación; planeación por escenarios orientada a objetivos.

(9) «Visiones municipales: Futuros reflexivos entre el paradigma y la práctica» (Municipal visions: Reflexive futures between paradigm and practice), Stefanie Jenssen, pp. 345-354.

¿Cómo influye el conocimiento reflexivo que desarrollamos sobre instituciones y ambientes sobre las expectativas que podemos tener sobre el futuro? El artículo aborda esta pregunta en el contexto de la previsión en la gobernanza local. Describe un proyecto cuyo objetivo fue crear visiones para una municipalidad noruega invitando a niños en edad escolar a que contribuyesen sus ideas sobre el futuro. El foco está en cómo las interacciones entre los propietarios de los proyectos y los participantes produjeron ciertas formas de resistencia y condujo a visiones que pueden describirse mejor como conformismo idealista. Introduciendo la idea de «futuros reflexivos», el artículo sugiere que una comprensión más amplia de la reflexividad como un concepto que incluye rasgos tanto propiciadores como restrictivos puede ayudar a resolver ciertas paradojas de la actual previsión y proporcionar una inquisición renovada en la práctica de elaborar visiones para la estrategia y la planeación de largo plazo.

Palabras clave: conocimiento reflexivo; expectativas de futuro; previsión; gobernanza local; municipalidad; Noruega; niños; conformismo idealista; reflexividad; propiciadora; restrictiva; paradojas; visión; planeación de largo plazo.

(10) «Direcciones en la literatura de planeación por escenarios -Una revisión de las últimas décadas» (Directions in scenario planning literature – A review of the past decades), Celeste Amorim Varum, Carla Melo, pp. 355-369.

Este artículo proporciona una visión general sistematizada de patrones en la literatura de planeación por escenarios publicada en las últimas décadas. Recientemente la planeación por escenarios ha vivido un renacimiento, aparente en el «auge» de investigación publicada sobre la materia. Consecuentemente, un asunto importante que es necesario abordar es cómo organizar la literatura a lo largo de líneas precisas. Un número de revisiones que describen el estado actual del cuerpo de la literatura y el conocimiento sobre planeación por escenarios ha hecho intentos para responder a dichos requerimientos. Estos estudios están de acuerdo en que sistematizar la literatura existente es un paso necesario para el desarrollo del campo; este artículo busca contribuir a dicho propósito. Se piensa que la revisión de la literatura académica realizada será útil tanto para académicos como para practicantes. Para los investigadores, esta visión general sistemática será constructiva no solo porque proporciona un análisis de las direcciones de la investigación publicada, sino también porque permite establecer una agenda de investigación para el futuro. Para los administradores y practicantes proporciona un bosquejo claro de artículos relacionados con la empresa y discute su contribución desde un punto de vista de la administración. También eleva la conciencia con respecto a futuros métodos analíticos, y en particular sobre la planeación por escenarios y su potencial contribución a la competitividad de las empresas. La investigación se realizó bajo el proyecto de investigación Proyecto Empresa del Futuro de la Universidad de Aveiro.

Palabras clave: planeación por escenarios; revisión de la literatura; patrones; visión general sistemática; artículos relacionados con la empresa; competitividad; Proyecto Empresa del Futuro; Universidad de Aveiro.

(11) «Previsión en la Región Capital de Bruselas» (Foresight in the Brussels Capital Region), Maya Van Leemput, pp. 370-379.

Este artículo presenta resultados del proyecto de investigación Futuros Iris. La investigación tuvo como objetivo explorar el papel potencial de la previsión en el desarrollo de la Región Capital de Bruselas y la identificación de herramientas, capacidades y condiciones para una aplicación mejorada de la previsión en Bruselas. Se creó una visión general de las características de 60 actividades orientadas hacia el futuro y de 120 organizaciones involucradas en tales actividades. De partida no se tenía la intención de que las preguntas sobre la fragmentación y colaboración organizacional o institucional estuviesen al frente de la investigación, pero durante el curso de ésta se observó que este asunto tenía un importante impacto adverso sobre la capacidad de previsión en Bruselas. El caso de la Región Capital de Bruselas muestra que la fragmentación institucional y organizacional necesita ser superada para que la práctica orientada hacia el futuro tenga una oportunidad. La des-fragmentación, de abajo hacia arriba e institucional, es tanto una condición para como un efecto de la práctica orientada hacia el futuro subyacente a la capacidad de previsión de las organizaciones.

Palabras clave: Futuros Iris; Bruselas; desarrollo; potencial de la previsión; fragmentación/colaboración organizacional; capacidad de previsión; des-fragmentación.

(12) «Previsión corporativa y administración de innovaciones: Un enfoque de portafolio para evaluar el desarrollo organizacional» (Corporate foresight and innovation management: A portfolio-approach in evaluating organizational development), Heiko A. von der Gracht, Christoph Robert Vennemann, Inga-Lena Darkow, pp. 380-393.

La transición desde una economía tradicional impulsada por la industria a una economía basada en el conocimiento requiere nuevos conceptos y métodos para que las compañías sostengan sus ventajas competitivas. Aquí, la academia ha identificado a la previsión corporativa y a la innovación como factores clave de éxito. Si bien, en términos de contenido, la contribución de los métodos de investigación de los futuros ya ha sido investigada, este artículo intenta explorar el estado de las etapas de desarrollo organizacional de ambos conceptos. Para hacerlo, el artículo desarrolla un enfoque de portafolio, el llamado «Portafolio de Capacidad de Futuro», que le permite a las compañías compararse cualitativamente con otra e identificar potencial mejora organizacional. Adicionalmente se realizaron entrevistas con expertos para explorar futuras tendencias de desarrollo organizacional en la previsión corporativa y la administración de innovaciones. La investigación reveló que pueden identificarse cinco agrupamientos dentro del portafolio. Consecuentemente se proponen estrategias específicas para cada agrupamiento particular. Se concluye que habrá dos principales tendencias de previsión corporativa y administración de innovaciones en el futuro: en industrias tradicionales con modelos de negocios convencionales y largos ciclos de vida de los productos, las compañías seguirán una trayectoria de desarrollo diferente que la de compañías en industrias dinámicas con modelos de negocios innovadores y ciclos de vida de los productos cortos.

Palabras clave: previsión corporativa; administración de la innovación; factores clave de éxito; desarrollo organizacional; portafolio de capacidad de futuro; tendencias futuras; agrupamientos; estrategias; industrias tradicionales; industrias dinámicas.

(13) «Mercados de predicción para la previsión» (Prediction markets for foresight), Andreas Graefe, Stefan Luckner, Christof Weinhardt, pp. 394-404.

Para navegar en ambientes de negocios turbulentos, las organizaciones tienen que desarrollar capacidades de previsión que les permitan anticipar futuros probables, responder con rapidez a cambios emergentes y apoyar acciones orientadas al futuro. Sin embargo, siguen existiendo barreras que impiden una implantación más amplia de la previsión. En particular, las necesidades de tratar con el futuro, de anticipar el cambio, de mejorar la participación y reducir los costos y la complejidad obligan al desarrollo de nuevos métodos para mejorar las actuales actividades de previsión. En este artículo se introducen los mercados de predicción al campo de la previsión. Los mercados de predicción son un enfoque estructurado para recolectar y agregar información de grupos y recientemente han cobrado interés en la elaboración de pronósticos. Los mercados de predicción van más allá de una simple elaboración de pronósticos y pueden contribuir a la previsión proporcionando ventajas en términos de agregación de información continua y en tiempo real, motivación para la participación, y revelación de información, así como costo eficiencia y escalabilidad. El artículo sugiere cuatro campos prometedores de aplicación de los mercados de predicción para mejorar la previsión: (1) pronósticos continuos y escandido ambiental; (2) combinación con enfoques deliberativos; (3) generación continua de ideas; y (4) identificación de expertos. El artículo concluye considerando a los mercados de predicción como un método naciente y prometedor para la previsión y abogando por su investigación adicional.

Palabras clave: empresas; ambientes turbulentos; capacidad de previsión; futuros probables; nuevos métodos; mercados de predicción; pronósticos; agregación de información; motivación para la participación; revelación de información; campos de aplicación.

(14) «Diseño de sistemas de investigación perspicaz para la previsión organizacional sostenible» (Designing insightful inquiring systems for sustainable organizational foresight), William Acar, Douglas A. Druckenmiller, pp. 405-416.

Este artículo contribuye a la teoría de resolución colaborativa de problemas y diseño de estrategias revisando el estado del arte en la aplicación de resolución de problemas y métodos dialécticos, y luego vinculándolos con enfoques analíticos y ayudados por computadora. Se presenta el concepto de inquisición dialéctica de Churchman y se revisan algunas de sus derivaciones importantes, así como un método integrativo para una previsión perceptiva sustentable desarrollado por los autores, llamado mapeo comprehensivo de situaciones. En adición a su lado de proceso dialéctico, el mapeo comprehensivo de situaciones ofrece capacidad computacional para imaginar y comprender escenarios de cambio. Se resume la teoría para la aplicación manual del mapeo comprehensivo de situaciones; adicionalmente, se presenta su versión computarizada reciente y se bosquejan futuras mejoras probables a la luz de una serie actual de estudios de caso que investigan que tan amistosa al usuario es su computarización.

Palabras clave: teoría de resolución colaborativa de problemas; diseño de estrategias; métodos dialécticos; revisión del estado del arte; inquisición dialéctica; Churchman; método integrativo; previsión perceptiva sustentable; mapeo comprehensivo de situaciones; escenarios de cambio; versión computarizada; estudios de caso.

(15) «Los mercadotécnicos expresan el futuro: Planeación de escenario para la acción mercadotécnica» (Marketers expressing the future: Scenario planning for marketing action)

Hugh M. Pattinson, Suresh C. Sood, pp. 417-426.

Thomas Friedman nos exhorta a imaginar el futuro; este artículo urge a los mercadotécnicos a inventar el futuro, a aprender el futuro más rápido, y a entregar el futuro antes. Se pide a los mercadotécnicos desarrollar escenarios sobre tecnologías emergentes tales como la banda ancha inalámbrica, pero muy frecuentemente ellos no tienen ni educación ni entrenamiento en la planeación por escenarios. Además, a menudo los mercadotécnicos están atascados en un estado mental de planeación estratégica basado en la réplica exitosa de pasadas estrategias de mercadeo. La planeación estratégica y el aprendizaje de mercadeo se han aventurado en las metodologías de futuros y de previsión, pero con un fuerte foco en métodos convencionales macroscópicos de planeación por escenarios de alto nivel. Este artículo posiciona a la planeación por escenarios como un método para expresar la visión futura, tanto tácita como explícita, de negocios, productos y servicios en forma de una historia clara y sucinta, para apuntalar todos los elementos de una estrategia de mercadeo (objetivos, posición y ejecución). Se introduce y discute el modelo de planeación por escenarios para la acción de mercadeo incorporando ocho principios: (i) moderación y compresión del tiempo; (ii) historias dirigidas por el desarrollo de nuevos productos y servicios; (iii) orientación a los clientes; (iv) escenarios dinámicos iterativos; (v) ciencia de la complejidad para propiciar el pensamiento no lineal; (vi) escenarios pesados por el riesgo; (vii) talleres de escenarios hospedados por los participantes; y (viii) consolidación del trampolín. El método del modelo de planeación por escenarios para la acción de mercadeo fue probado y ha evolucionado dentro de cursos de posgrado para educación de ejecutivos en Sidney y Bangkok de 2003 a 2007. Este enfoque es fundamental para que los mercadotécnicos obtengan competencias para «aprender el futuro más rápido», adquiriendo capacidades para imaginar e inventar el futuro y entregar el futuro antes.

Palabras clave: imaginar el futuro; inventar el futuro; aprender el futuro rápido; entregar el futuro antes; escenarios; planeación por escenarios; planeación estratégica; réplica del pasado; mercadotecnia; visión del futuro; historia clara y concisa; principios; educación de ejecutivos; Sidney y Bangkok.

(16) «Direcciones para programas de computadora de fuente abierta en la siguiente década» (Directions for open source software over the next decade), John C. Nash, pp. 427-433.

Los programas de computadora de fuente abierta dejan que los usuarios estudien, modifiquen y redistribuyan el código fuente. Han mostrado un sorpresivamente robusto nivel de actividad e importancia en el mundo de la computación, a pesar del dominio extremo de los programas operativos y de oficina de Microsoft en el mercado de las estaciones de trabajo y la fortaleza de los jugadores comerciales en los sectores de servidores e industrial. Se presentan posibles impulsores de la evolución de los programas de fuente abierta para la próxima década, mirando a su naturaleza así como a su uso, con una discusión preliminar sobre cómo el enfoque de fuente abierta podría aplicarse a otras tecnologías basadas en ideas, incluyendo a los métodos de previsión.

Palabras clave: programas de computadora de fuente abierta; evolución; impulsores; próxima década; naturaleza; usos; aplicación a otras tecnologías.